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Projekt-Steuerungs- und Lenkungsgremien - verstehen, formen und nutzen

veröffentlicht um 31.10.2016, 12:36 von Marc Widmann   [ aktualisiert: 31.10.2016, 23:48 ]

Wieso bewegt uns das Thema Gremien als Projektmanager? Wir benötigen für unsere Projekte klare Entscheidungen in Fällen, in denen unsere Befugnisse nicht ausreichen. Wieso ist es oft schwer diese notwendigen Entscheidungen zeitnah, klar und präzise zu erhalten?

Dafür müssen wir verstehen, dass es unzählige Begriffe für ein und das Selbe gibt … und viele Begriffe mehrfach belegt sind in der Praxis.

Zu den daraus folgenden typischen Problemen mit den Gremien komme ich später.

Wo können wir hier Lösung finden? PMI klammert Rollenbeschreibungen und Aufbauorganisation auf. Hier kann uns also nicht geholfen werden. Prince2 definiert die genannten Gremien detailliert und harmonisch mit IPMA bzw. GPM.

Die DIN 69901-5 definiert den Lenkungsauschuss als  "übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht."
Das hilft nicht wirklich umfänglich weiter.

Dann schauen wir mal wie der PM3 (bei Amazon) der GPM uns unterstützt.

Was sind Steuerungsgremien? Diese können auf allen Meeren in alle Himmelsrichtungen das Steuerruder des Schiffes ausrichten.

Diese Steuergremien sind … intern und … projektübergreifend. Synonyme Begriffe definiert Patzak/Rattay (bei Amazon) als Steering Commitee, Steuerungsgruppe und Projektbeiräte. Die Aufgabe dieses Gremium ist die Auswahl von Projekten und die Zusammenhänge von Projekte zu analysieren, beobachten und zu steuern.

Der Lenkungsauschuss wir auch im Duden … meiner Meinung nach sehr gut … definiert. Nämlich als „Ausschuss für die wirtschaftliche Lenkung“. Hier geht es also im Gegensatz zum Steuerungsgremium nicht um die generelle Sinnbestimmung eines Projektes, sondern die wirtschaftliche Beobachtung und Einflussnahme. Der Lenkungsauschuss ist also nur am Lenkrad im Auto auf vorgegeben Straßen und kann entscheiden an welchen Kreuzungen welche Richtung eingeschlagen werden soll.

Dieses Gremium, der Lenkungsauschuss, kann auch externe Partner wie wichtige Lieferanten oder den Endkunden inkludieren.

Im PM3 wird festgehalten, dass es in den Organisationen keinen einheitlichen Regeln gibt wie Steuerungsboards arbeiten sollen. Es ist also von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Allerdings lässt sich eine typische Verantwortung herausarbeiten. Das Steuerungsgremium

  •          Ernennt den Projektmanager
  •          Wählt Projekte aus
  •          Stoppt Projekte
  •          Initiiert Projekte und prägt die
  •          Groben Zielfestlegung.

Auf für den Lenkungsausschuss beschreibt der PM3 typische Verantwortungsbereiche. Diese sind

  •          Verfolgung des Projektfortschrittes
  •          Konflikte und Befugnisse zwischen Linie und Projekte zu klären
  •          Meilensteine und Projektergebnisse abzunehmen
  •          Eskalation an Unternehmensführung bzw. Portfoliomanagement und
  •          eventuell falls es kein separates Change Board gibt die Entscheidung von Änderungsanträgen.

Was müssen wir nun als Projekt- und Programmmanager tun um durch Gremien erfolgreich unterstützt zu werden. Hierfür erläutere ich die nach meiner Erfahrung nach wichtigsten Punkte.

  • Wir müssen diese Gremien formen in dem wir
  • notwendige externe Partner einbinden
  • hoch in der Hierarchie angesiedelte Mitglieder für die Gremien gewinnen
  • fordern, dass ein Sprecher des Gremiums festgelegt wird
  • Eskalationsinstanzen und Lösungsdauern auf den jeweiligen Eskalationsstufen vereinbaren und auch das
  • Änderungsmanagement vereinbaren.

Welche Voraussetzungen bzw. Wissen ist in den Steuerungsgremien erforderlich? Diese müssen laut Patzak / Rattay Transparenz und Wissen über die Unternehmensstrategie besitzen und Kenntnisse über das Projektportfolio. Ansonsten kann das Steuerungsgremium bzw. Portfolio-Board nicht sinnvoll agieren.

Um die Gremien richtig nutzen zu können müssen wir ein paar Grundregeln beachten.

Kinder und Manager haben zumindest eines gemeinsam. Sie können sich nur 3 Dinge merken.

Bei Ihren Ausführungen als Projektmanager im Lenkungsausschuss empfehle ich Ihnen daher

  •          Die wichtigste Statusinformation
  •          Einen Entscheidungswunsch und
  •          Einen Mitwirkungswunsch
das Management zu adressieren.

Achten Sie dabei immer darauf diese Kernbotschaften knapp und präzise zu formulieren, denn seit dem Jahr 2000 bis heute ist die Aufmerksamkeitsspanne bei uns Menschen von 12 auf 8 Sekunden gefallen. Der neuen Technik und dem neuen Lifestyle sei dank.

Das heißt nach 8 Sekunden schweift der Zuhörer oder Betrachter ab, sofern nicht etwas Neues für sie oder ihn kommt. Übrigens, der Goldfisch hat seit eh und je 9 Sekunden Aufmerksamkeitsspanne und übertrifft uns seit Neuestem.

Jetzt komme ich zu den bereits angekündigten typischen Problemen. Erfahrungen aus meinen Projekten.

Berlin. Öffentliches Projekt. Bei öffentlichen Projekten ist die Trennung des Projektauftraggebers und der Gesellschafter oft sehr schwierig. Besonders die Governance-Organisation wird dadurch komplex. Die Anforderungen zu definieren ist in solch einem Konstrukt besonders schwer, ebenso wie das managen von Änderungen. Ein „reinregieren“ – dieses verb klingt ja schon staatlich bzw. öffentlich – ist hier vorprogrammiert.

Südafrika. Ein Projekt bei einem Energiekonzern mit mehreren Konzernbereichen, welches zentrale Prozesse und IT-Systeme vereinheitlichen soll. Aufgrund der schieren Größe des Projektes sind mehrere externe Parteien erforderlich. Oft werden bei Großprojekten die Projektbüros gerne durch externe Beratungsunternehmen besetzt um den herausfordernden und neutralen Charakter zu unterstreichen.

Selbst als größter Auftragnehmer kann es schwer fallen einheitliche Gremiendefinitionen und Besetzungen zu prägen. Maximale Lösungszeiten von eskalierten Problemen auf den jeweiligen Eskalationsstufen zu vereinbaren ist oft ein Ding der Unmöglichkeit, aber erfolgskritisch.

Israel. Nochmals ein Energiekonzern mit mehreren Konzerntöchtern welche Ihre Beschaffungsorganisationen und Prozesse harmonisieren sollen. Ein weiteres Problem bei der Gremiennutzung ist die Entscheidungsfixierung und vor allem Entscheidungsdurchsetzung. Im Vorfeld zu Gremiensitzungen vorsozialisierte Entscheidungsalternativen und Entscheidungen werden oft nach erfolgter Sitzung wieder in Frage gestellt bzw. nicht durchgesetzt. Hier ist der kulturelle Einfluss prägend und aussteuernd. Entscheidungsfindungen können ein Vielfaches dauern.

Bonn. Eskalationsebenen sind bei Auftraggeber und Auftragnehmer nicht gespiegelt, das heißt eine unterschiedliche Anzahl an Hierarchieebenen ist vorhandenen. Probleme sind vorprogrammiert.
Ein weiteres Problem entsteht durch leider häufige Aussage und Umsetzung von „ein internes Projekt muss auch ohne LA funktionieren“. Wie soll das gehen.

Damit möchte ich mit den typischen Problemen abschließen.

Welche 3 Kernbotschaften sollten Sie heute mitnehmen.

  1. Wir müssen die Unterschiede zwischen Lenkungsausschuss und Steuerungsgremium verstehen und auch immer die beiden Gremienarten erkennen und
  2. aktiv gestalten.
  3. Gerne Kontakt mit mir aufnehmen für aktiven Austausch.
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