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Projekt-Steuerungs- und Lenkungsgremien - verstehen, formen und nutzen

veröffentlicht um 31.10.2016, 12:36 von Marc Widmann   [ aktualisiert: 31.10.2016, 23:48 ]


Wieso bewegt uns das Thema Gremien als Projektmanager? Wir benötigen für unsere Projekte klare Entscheidungen in Fällen, in denen unsere Befugnisse nicht ausreichen. Wieso ist es oft schwer diese notwendigen Entscheidungen zeitnah, klar und präzise zu erhalten?

Dafür müssen wir verstehen, dass es unzählige Begriffe für ein und das Selbe gibt … und viele Begriffe mehrfach belegt sind in der Praxis.

Zu den daraus folgenden typischen Problemen mit den Gremien komme ich später.

Wo können wir hier Lösung finden? PMI klammert Rollenbeschreibungen und Aufbauorganisation auf. Hier kann uns also nicht geholfen werden. Prince2 definiert die genannten Gremien detailliert und harmonisch mit IPMA bzw. GPM.

Die DIN 69901-5 definiert den Lenkungsauschuss als  "übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht."
Das hilft nicht wirklich umfänglich weiter.

Dann schauen wir mal wie der PM3 (bei Amazon) der GPM uns unterstützt.

Was sind Steuerungsgremien? Diese können auf allen Meeren in alle Himmelsrichtungen das Steuerruder des Schiffes ausrichten.

Diese Steuergremien sind … intern und … projektübergreifend. Synonyme Begriffe definiert Patzak/Rattay (bei Amazon) als Steering Commitee, Steuerungsgruppe und Projektbeiräte. Die Aufgabe dieses Gremium ist die Auswahl von Projekten und die Zusammenhänge von Projekte zu analysieren, beobachten und zu steuern.

Der Lenkungsauschuss wir auch im Duden … meiner Meinung nach sehr gut … definiert. Nämlich als „Ausschuss für die wirtschaftliche Lenkung“. Hier geht es also im Gegensatz zum Steuerungsgremium nicht um die generelle Sinnbestimmung eines Projektes, sondern die wirtschaftliche Beobachtung und Einflussnahme. Der Lenkungsauschuss ist also nur am Lenkrad im Auto auf vorgegeben Straßen und kann entscheiden an welchen Kreuzungen welche Richtung eingeschlagen werden soll.

Dieses Gremium, der Lenkungsauschuss, kann auch externe Partner wie wichtige Lieferanten oder den Endkunden inkludieren.

Im PM3 wird festgehalten, dass es in den Organisationen keinen einheitlichen Regeln gibt wie Steuerungsboards arbeiten sollen. Es ist also von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Allerdings lässt sich eine typische Verantwortung herausarbeiten. Das Steuerungsgremium

  •          Ernennt den Projektmanager
  •          Wählt Projekte aus
  •          Stoppt Projekte
  •          Initiiert Projekte und prägt die
  •          Groben Zielfestlegung.

Auf für den Lenkungsausschuss beschreibt der PM3 typische Verantwortungsbereiche. Diese sind

  •          Verfolgung des Projektfortschrittes
  •          Konflikte und Befugnisse zwischen Linie und Projekte zu klären
  •          Meilensteine und Projektergebnisse abzunehmen
  •          Eskalation an Unternehmensführung bzw. Portfoliomanagement und
  •          eventuell falls es kein separates Change Board gibt die Entscheidung von Änderungsanträgen.

Was müssen wir nun als Projekt- und Programmmanager tun um durch Gremien erfolgreich unterstützt zu werden. Hierfür erläutere ich die nach meiner Erfahrung nach wichtigsten Punkte.

  • Wir müssen diese Gremien formen in dem wir
  • notwendige externe Partner einbinden
  • hoch in der Hierarchie angesiedelte Mitglieder für die Gremien gewinnen
  • fordern, dass ein Sprecher des Gremiums festgelegt wird
  • Eskalationsinstanzen und Lösungsdauern auf den jeweiligen Eskalationsstufen vereinbaren und auch das
  • Änderungsmanagement vereinbaren.

Welche Voraussetzungen bzw. Wissen ist in den Steuerungsgremien erforderlich? Diese müssen laut Patzak / Rattay Transparenz und Wissen über die Unternehmensstrategie besitzen und Kenntnisse über das Projektportfolio. Ansonsten kann das Steuerungsgremium bzw. Portfolio-Board nicht sinnvoll agieren.

Um die Gremien richtig nutzen zu können müssen wir ein paar Grundregeln beachten.

Kinder und Manager haben zumindest eines gemeinsam. Sie können sich nur 3 Dinge merken.

Bei Ihren Ausführungen als Projektmanager im Lenkungsausschuss empfehle ich Ihnen daher

  •          Die wichtigste Statusinformation
  •          Einen Entscheidungswunsch und
  •          Einen Mitwirkungswunsch
das Management zu adressieren.

Achten Sie dabei immer darauf diese Kernbotschaften knapp und präzise zu formulieren, denn seit dem Jahr 2000 bis heute ist die Aufmerksamkeitsspanne bei uns Menschen von 12 auf 8 Sekunden gefallen. Der neuen Technik und dem neuen Lifestyle sei dank.

Das heißt nach 8 Sekunden schweift der Zuhörer oder Betrachter ab, sofern nicht etwas Neues für sie oder ihn kommt. Übrigens, der Goldfisch hat seit eh und je 9 Sekunden Aufmerksamkeitsspanne und übertrifft uns seit Neuestem.

Jetzt komme ich zu den bereits angekündigten typischen Problemen. Erfahrungen aus meinen Projekten.

Berlin. Öffentliches Projekt. Bei öffentlichen Projekten ist die Trennung des Projektauftraggebers und der Gesellschafter oft sehr schwierig. Besonders die Governance-Organisation wird dadurch komplex. Die Anforderungen zu definieren ist in solch einem Konstrukt besonders schwer, ebenso wie das managen von Änderungen. Ein „reinregieren“ – dieses verb klingt ja schon staatlich bzw. öffentlich – ist hier vorprogrammiert.

Südafrika. Ein Projekt bei einem Energiekonzern mit mehreren Konzernbereichen, welches zentrale Prozesse und IT-Systeme vereinheitlichen soll. Aufgrund der schieren Größe des Projektes sind mehrere externe Parteien erforderlich. Oft werden bei Großprojekten die Projektbüros gerne durch externe Beratungsunternehmen besetzt um den herausfordernden und neutralen Charakter zu unterstreichen.

Selbst als größter Auftragnehmer kann es schwer fallen einheitliche Gremiendefinitionen und Besetzungen zu prägen. Maximale Lösungszeiten von eskalierten Problemen auf den jeweiligen Eskalationsstufen zu vereinbaren ist oft ein Ding der Unmöglichkeit, aber erfolgskritisch.

Israel. Nochmals ein Energiekonzern mit mehreren Konzerntöchtern welche Ihre Beschaffungsorganisationen und Prozesse harmonisieren sollen. Ein weiteres Problem bei der Gremiennutzung ist die Entscheidungsfixierung und vor allem Entscheidungsdurchsetzung. Im Vorfeld zu Gremiensitzungen vorsozialisierte Entscheidungsalternativen und Entscheidungen werden oft nach erfolgter Sitzung wieder in Frage gestellt bzw. nicht durchgesetzt. Hier ist der kulturelle Einfluss prägend und aussteuernd. Entscheidungsfindungen können ein Vielfaches dauern.

Bonn. Eskalationsebenen sind bei Auftraggeber und Auftragnehmer nicht gespiegelt, das heißt eine unterschiedliche Anzahl an Hierarchieebenen ist vorhandenen. Probleme sind vorprogrammiert.
Ein weiteres Problem entsteht durch leider häufige Aussage und Umsetzung von „ein internes Projekt muss auch ohne LA funktionieren“. Wie soll das gehen.

Damit möchte ich mit den typischen Problemen abschließen.

Welche 3 Kernbotschaften sollten Sie heute mitnehmen.

  1. Wir müssen die Unterschiede zwischen Lenkungsausschuss und Steuerungsgremium verstehen und auch immer die beiden Gremienarten erkennen und
  2. aktiv gestalten.
  3. Gerne Kontakt mit mir aufnehmen für aktiven Austausch.

Einführung in WOL

veröffentlicht um 21.10.2015, 06:51 von Marc Widmann   [ aktualisiert: 21.10.2015, 08:58 ]

Working Out Loud ist besonders für die Arbeit in Projekten geeignet. Sie ist keine klassische Methode, sondern beansprucht für sich eine Lebenseinstellung zu sein - mit verbundenen praktischen Techniken. Die Elemente sind: Arbeit sichtbar machen und verbessern, Beiträge leisten, soziales Netzwerk aufbauen und zielgerichtet zusammenarbeiten.

Working Out Loud ist eine aus den USA stammende Methode, welche besonders für Mitarbeiter in Projekten geeignet ist. Initialer Vater der Idee war Bryce Williams. John Stepper hat daraus geschickt eine Bewegung generiert. Sie schwappt gerade über den Ozean und gewinnt neue Anwender in Deutschland. Sie denkt weiter. Sie ist keine klassische Methode, sondern beansprucht für sich eine Lebenseinstellung zu sein - mit verbundenen praktischen Techniken. Diese Lebenseinstellung führt auch zu gelebten Werten die in dieser Kombination nicht alltäglich sind. Ähnliche Ansätze trägt auch Austin Kleon in Show Your Work vor.

Die fünf Kernelemente von Working Out Loud sind (workingoutloud.de):

  • Arbeit sichtbar machen — Zwischenergebnisse, veröffentlichen,
  • Arbeit verbessern — Querverbindungen und Rückmeldungen helfen, Deine Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern,
  • Großzügige Beiträge leisten — biete Hilfe an, anstatt Selbstdarstellung,
  • Soziales Netzwerk aufbauen — so entstehen breite interdisziplinäre Beziehungen, die weiterbringen,
  • Zielgerichtet zusammenarbeiten — um das volle Potenzial der Gemeinschaft auszuschöpfen.

Marcus Raitner über openPM

veröffentlicht um 18.01.2012, 13:06 von Marc Widmann


Dr. Martina Albrecht über den Weltkongress der IPMA in Australien

veröffentlicht um 18.01.2012, 13:03 von Marc Widmann


Gespräch mit Reinhard Wagner Vorstand der GPM zum PM Forum 2011

veröffentlicht um 31.10.2011, 09:07 von Marc Widmann   [ aktualisiert: 18.01.2012, 13:04 ]


How to measure team morale?

veröffentlicht um 14.10.2011, 22:57 von Marc Widmann   [ aktualisiert: 05.02.2015, 02:22 ]

There are multiple ways to gather the team morale in project teams. I am using following approach for a few years now with reliable and sound results.

There is a systematic way in doing so by gathering "SmileyPoints" via an online survey tool. Examples for free tools are kwiksurveys.com or the free version of surveymonkey.com. Google Forms does not allow easy embedding of graphics which is needed in our survey approach here.

Questions to gather in the survey are:

1) “How happy are you being on the program/project?” Then the below picture should be attached to this question.

2) “What can Program / Project Management do to improve?”

3) “What can you do yourself do to improve?”

4) “Rumor Box: If there are rumors around and you have any questions related to these please let us know here to clarify.”

In larger programs you may add a question to identify the participant’s team assignment to be able to give indication on the discrepancies between the different teams within the program.

The survey should be run every second week in case of a longer lasting projects or programs. It can be a good trend indication during the project life cycle. The minimum participation of project members should exceed at least 10% of all project team members. Less will not be representative. For smaller teams a higher minimum participation ratio must be achieved.

The average and the standard deviation of all results of responses to question number one gives you a clear indication on the team morale within the program or project team.

The higher the standard deviation of all values to question one the more obvious are
- a lack of communication within the team
(especially from top to down and bottom to up)
- roles and responsibilities not well defined or not transparent to the team and
- the scope not well defined or not transparent - at least to the extended team

The lower the average value of the results to question one is the less attractive is the project for the team members. Therefore the enthusiasm being part of the project is lower too. In very critical project situations (e. g. work life balance not achievable due to work load) the average tends to be low.

Now the question comes up of there is a *correlation between standard deviation and average”? Not really in all instances. The standard deviation should be low in a well-organized program. In the same over-worked organization if such things as structures, roles and responsibilities, communication channels, scope are well defined and transparent to the team the standard deviation should be still low.

The next questions is what is low and what is high”? A good one! Experience shows that values between +2 and +4 as an *averageare very common for projects in good shape. Of course there is a tendency for new joiners in a project to rate their personal happiness in areas of +6 to +10. These artifacts need a critical mass of responses to balance out.

This does not support the hypothesis that a new project with new team does automatically mean a good Happy Point average value. The team as a whole is well observing all team quality criteria before providing their Happy Points and in average the rating will be again to the “real” value.

On the other end of the Happy Point scale low average values as -6 to -2 indicate projects which are in a turnaround mode or at least in a need to turnaround. Immediate actions need to take place.

For standard deviation following pattern can be identified. Values of 6 show massive deficit of structures implemented, missing role definitions or at least transparency on it. Criteria e) to i) from below listing do impact the standard deviation up to my experience. Programs in a good shape show a standard deviation of less than 3. 

Of course a survey like this will not replace individual talks and interviews but it gives you a very precise supporting evidence of your findings in conversation or at least an initial feeling in case you did not have any contact to the program at all.

In a next posting I will list a couple of elements and ideas on what to implement to improve the Happy Points in your team.


Your comments and participation

I would like to receive as many as possible comments with values for
- average and
- standard deviations
- number of participants out of total number of team members

from some of your projects and programs. Especially helpful would be if you can add a typical auditors or your personal rating on the same scale from below on following topic clusters:
a. team morale within the extended team
b. program financials in good shape and transparent to the project management
c. infrastructure well established (e. g. printers, office space)
d. right skills on board
e. architecture and solution well defined
f. methodologies applied properly
(e. g. project planning, issue and risk management)
g. roles and responsibilities and structure well defined
h. scope and acceptance and completion criteria well defined and transparent
i. governance well defined and in place

So a typical answer could look like:
Average: +5, Standard Deviation: 2, a) +5 b) +4 c) +3 ….

Any other comments are also more than welcome.


Original posting here, please comment in G+: 
https://plus.google.com/u/0/115516510051177963687/posts/3Ldrvs7aa4Z

Vortrag auf der interPM 2010

veröffentlicht um 22.04.2010, 12:27 von Marc Widmann   [ aktualisiert: 22.04.2010, 12:39 ]

Ich freue mich auf der interPM 2010 am 23.04.2010 das Thema "Der Weg zu qualifizierten Projektmanagern... oder Qualitätsanforderungen in der Personalentwicklung für Projektmanager" vortragen zu können. Gerne treffe ich Sie dort um dieses spannende Thema im Anschluss zu diskutieren.

Das detaillierte Programm finden Sie hier.

Angefügt erhalten Sie den Vortrag als Download.

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